當企業必須要借助外力來進行管理的梳理和推動企業變革時，需要慎重選擇“外腦”，一旦選錯，不僅達不成期望，還會白白浪費人力、財力、精力，還可能造成很多遺留問題。
怎樣的諮詢公司才是最適合企業的呢？在回答這一問題之前，我們需要先瞭解一下諮詢公司的類型。如果根據所提供的主要輸出來看，可以將諮詢公司分成三類：思想輸出型、技術輸出型和實施型。
思想輸出型諮詢公司往往服務於政府、產業，通過對企業的管理諮詢實踐來總結、深化、創造新的管理思想和理論，形成新的一般性管理規律，從而更加有效地指導企業實踐。此類公司比較典型的是依託於研究所或高校，學術研究和實踐兼顧，以實踐促進研究為主。
技術輸出型諮詢公司是將思想輸出型諮詢公司的成果轉化為可以模式化、標準化操作的工具或技術，最終大規模應用於企業通用問題的解決上。這類公司往往都具有自己的核心技術產品，用這一套辦法解決所有企業的同一類問題。
實施型諮詢公司是將基本的管理原理和技術手段與企業實際狀況結合起來，這類公司往往不提供標準答案或是最先進的技術，只提供量體裁衣的解決方案，並跟企業一起把方案變成現實。
結合中國國情，國內大多數企業在聘請管理諮詢公司時，需要的往往是實施型的諮詢公司，而大多數國內諮詢公司也走的是實施型路線。
甄選諮詢公司和甄選人才是一個道理，最基礎、最重要的是弄清楚自己需要什麼樣的諮詢公司，以及如何才能判斷出這家諮詢公司是否符合要求。基於人才評價中心視角創建的MAP模型，可以?明大家在甄別諮詢公司時提供一個思路。
腦力：決定方案的品質和效率
聘請諮詢公司一個很重要的期望就是借助“外腦”提供科學、專業、行之有效的技術、方法和經驗，因此，外腦的“腦力”水準如何，在很大程度上決定了項目方案的專業性、針對性和效率。
如何評價一家諮詢公司的“腦力”呢？這重點要考察諮詢專案團隊的綜合實力和他們曾經做過的諮詢案例。
專案團隊的實力——綜合多樣的人員構成
筆者一位朋友所在的公司，曾經先後聘請了兩個諮詢公司做關於薪酬設計的專案，都沒有做好。第一次中標的是一位諮詢專家，項目自始至終都是一個人，每次都是來指點一下思路和方法，讓人力資源部去具體實施，結果項目進展緩慢，最後不了了之。第二次是某高校教授帶領著幾個博士、碩士，花了半年時間，拿出了三套方案，幾百頁的成果，最後還是覺得方案偏理想化，不具備實施的基礎和條件，最終被束之高閣。
後來筆者幫這位朋友總結：實施型諮詢項目成敗與否不是靠一個顧問的個人能力，而是要依靠一個項目團隊，這個項目團隊應該是一個金字塔式的穩定結構，包括足智多謀的指導層、善於溝通和掌控進度的專案管理層、扎實執行的實施層。第一次聘請的專家之所以沒有達到理想的諮詢效果，正是由於缺少項目管理層和實施操作層。而且諮詢專案團隊還要有多樣化的經歷背景，理論型和實踐型人才相互搭配、兼而有之才行，絕對不能均是單一的沒有企業工作經驗的理論派，或均是未經過正規專業課程學習、直接從企業裡走出來的實踐派。
接受了這兩次的經驗教訓，這位朋友再聘請諮詢公司時，合作前的第一要務就是親自考察諮詢公司的專案團隊，必須親見專案組所有成員。這樣也有效避免了有些諮詢公司在洽談和投標時派出“精兵強將”，一旦合同談下來，派出的項目組卻是“殘兵弱旅”。所以，如果項目成員組成沒有保障，項目的結果就不可預期，甚至很可能一開始就註定了失敗。
曾經做過的案例——從過去看未來
通常來說，如果單從項目建議書反映出的技術實力來看，幾乎所有的諮詢公司都能夠把理論和方法講得非常精彩，從這方面基本無法判斷和區分出諮詢公司的專業水準究竟如何。筆者認為，關鍵的還要看諮詢公司是否有過成功案例，這就好比企業招人，面試時總會問“以往遇到類似的事情，你是怎麼做的”。比如，某銀行二級分行行長要做本行的績效考核，約見諮詢公司的第一件事就是請諮詢公司完完整整地講一個以往類似的諮詢項目。在諮詢公司做案例介紹的過程中，行長在本行遇到的績效考核難題均找到了切實可行的解決措施，於是立即拍板選用這家諮詢公司。而事實也證明，效果完全符合自己的期望。
所以，比起招投標過程中請諮詢公司根據對企業情況的初步瞭解講專案思路來說，讓對方講出一個曾經操作過的具體案例則具有更高的預測效果。
態度：決定“外腦”的動力和意願
腦力決定了諮詢公司是否有能力做好專案，而是否有動力和意願做好專案，則還要看其態度。
在合作之前，儘管諮詢公司通常都會為爭取到合同而積極表現，甚至對客戶的所有要求都儘量答應，但企業還是可以在此時利用一些“任務”來考驗諮詢公司的合作意願和態度。這其中要重點考察項目建議書的針對性和專案周邊的服務和資源。
專案建議書的針對性
從諮詢公司準備的專案建議書等投標材料中，往往能夠看出這家諮詢公司對專案的重視程度和合作意願。對企業現狀和需求的把握是做好項目的基礎，如果諮詢公司不肯主動約見企業，沒有花足夠的時間進行詳細詢問和研究，不針對企業的具體問題，僅憑藉以往經驗和專案建議書範本就形成一份通用的建議書來應付企業，很顯然，這表明了諮詢公司的合作意願並不強烈。
在評價專案建議書時，不要用字數或是建議書的薄厚進行簡單判斷，而要考察這樣幾個方面：一是看諮詢公司對企業問題的把握是精准的，還是只羅列了一些常見問題；二是看諮詢公司提出的思路與企業現狀分析中提出的問題是否一一對應；三是看諮詢公司是否已經預見到了專案中可能遇到的困難和挑戰，並提出了應對措施。
專案周邊服務和資源
一些企業在選擇合作夥伴時往往用價格或是折扣高低來判斷諮詢公司的合作意願，實際上，價格優惠或折扣對企業來講並不一定是好事，也並不一定意味著諮詢公司重視程度高或是合作願望強。在筆者曾經的諮詢經歷中，有一次投標時，儘管筆者所在諮詢公司給出的價格最高，但客戶最後還是選擇了我們。事後對方的總經理這樣對我們說：“雖然你們是價格最高的，但你們主動提出可以帶我們參觀行業內另外兩家企業，並兌現了這一承諾，所以我們相信以你們的服務水準和誠意，值得我們花更高的價錢合作。”
另外，合作性不強的諮詢公司一般不會主動從客戶角度思考企業還有哪些需求，可以利用自身資源提供哪些額外服務，甚至合作意願不強的公司從一開始就表現出斤斤計較，將項目範疇界定得十分清楚，並只提供合同範疇內的服務。而真正想把專案做好的諮詢公司往往會站在客戶角度，分享自己的經驗和資源，甚至主動提供專案周邊支援，提供額外服務，比如參觀類似企業，提供行業內的經驗做法等。
人際：決定方案能否落地生效
管理諮詢是企業和諮詢公司之間的緊密溝通合作，這就要求諮詢公司不能閉門造車，要與企業的高層、中層、基層人員互動起來。諮詢公司與企業之間的人際互動程度，決定了企業能否掌握所有技術細節和方案，決定了諮詢方案是否可操作以及諮詢公司撤出後能否延續下去，也決定了能否給企業帶來真正的價值。
通過工作計畫瞭解諮詢公司的工作方式
通過投標材料中的工作計畫可以瞭解到諮詢公司的時間安排、與企業之間的分工與合作安排等資訊。實施型的諮詢公司往往會安排大量的時間在企業現場工作，並有大量的現場觀察和研討。如果諮詢公司在專案中安排了大量時間離開企業現場單獨做方案，企業就要當心諮詢公司是否習慣於自己埋頭寫方案，不願與客戶多交流。
另外，還要通過工作計畫瞭解諮詢公司是否有足夠的保障措施來通過項目的實施提升企業人員的能力。比如，諮詢公司是否主動要求企業安排具體人員組成專案組，共同負責專案，是否安排足夠的時間與企業內部的各層級人員進行充分且有效的溝通，是否與企業人員一起研究、剖析、解決問題。
通過輔導計畫看延伸服務
實施型諮詢公司區別於思想輸出和技術輸出型諮詢公司的最大特點就是要自始至終保證項目的實施。這就要求諮詢服務不僅僅體現在專案期間，更要看項目結束時的輔導和後續延伸服務。最基本的判斷指標就是諮詢公司不是只將文字方案作為專案交付成果，而是有詳細的培訓和宣貫計畫，明確提出後續有定期的服務，這對企業自行掌握方案執行和改善方法是非常重要的。
最後，負責任的實施型諮詢公司還有一個最普遍的特點，就是好的口碑。最簡單的口碑衡量指標就是客戶重複購買率。許多諮詢公司都只能做“一錘子買賣”，客戶雖多，但沒有哪一個能夠進行第二次合作，這樣的公司要慎用。
選擇諮詢公司幫助企業進行管理改革是一項重要的風險投資，相信只要用好“MAP”模型，從腦力、態度和人際互動方面對諮詢公司在進行綜合考察，就可以看出其是否有能力和意願來幫助企業做好諮詢，進而可以將諮詢投資的風險降到最低，並從諮詢合作中獲得期望的收益。
（大陸國研網專供，作者：北京智鼎管理諮詢有限公司高級諮詢師 李穎）
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